Płynność finansowa – czy Twoja stoi przed widmem upadłości?

Dlaczego płynność finansowa jest taka ważna?

Wielu menedżerów kluczową wagę przywiązuję do zysku firmy – i dobrze gdyż parametr ten pokazuje efektywność funkcjonowania organizacji – im wyższy tym lepiej. W przypadku płynności sprawa nie jest już tak oczywista. Jednak firmy nie wymagają restrukturyzacji dlatego, że przejściowo nie są zyskowne tylko dlatego, że tracą płynność finansowa.

Firma może nie być zyskowna przez kilka lat i radzić sobie na konkurencyjnym rynku pod warunkiem, że ma płynność finansową. W drugą stronę niestety to już nie działa. Firma może być zyskowna jednak utrata płynności nawet w wymiarze trzech miesięcy może spowodować, że jeżeli firma nie podejmie odpowiednich działań, to wpadnie w toksyczną spiralę, z której nie będzie w stanie się wydostać.

Nowe ustawy „Prawo restrukturyzacyjne” i „Prawo upadłościowe”, które weszły w życie z dniem 1 stycznia 2016 r., i których celem jest stworzenie ram prawnych dla przedsiębiorstw w trudnej sytuacji finansowej dokonują gruntownej rewizji dotyczącej utraty płynności i związanej z nią definicji niewypłacalności. Art. 11 ust. 1a Ustawy Prawo Upadłościowe mówi wprost, że domniemywa się, że dłużnik utracił zdolność do regulowania swoich wymagalnych zobowiązań jeżeli opóźnienie w regulowaniu zobowiązań pieniężnych przekracza 3 miesiące.

Jeżeli taka sytuacja ma charakter trwały to dłużnik ma obowiązek zgłosić wniosek o ogłoszenie upadłości.

Jeżeli jednak mamy do czynienia z jedną z dwóch sytuacji zaprezentowanych poniżej to ustawodawca właśnie na postawie wspomnianej wyżej ustawy „Prawo restrukturyzacyjne” daje dłużnikowi szansę na podjęcie działań, które pomogą mu w wyjściu z problemów:

1. Dłużnik jest zagrożony niewypłacalnością,
2. Dłużnik jest już niewypłacalny, natomiast istnieją przesłanki co do wyjścia z tej sytuacji.

W pierwszym przypadku mamy do czynienia z sytuacją dłużnika, którego sytuacja wskazuje, że w niedługim czasie może stać się niewypłacalny. Jest to zupełnie nowa jakość w podejściu do problemu i należy podkreślić, że na plus. Przedsiębiorca, który rozsądnie przewiduje, że za chwilę pojawią się problemy płynnościowe może podjąć działania wyprzedzające i rozpocząć ustalenia z Wierzycielami, które uchronią go od poważnych reperkusji w przyszłości.

W drugim przypadku dłużnik, który jest już niewypłacalny zgodnie z definicją ustawową może również starać się o „drugą szansę” pod warunkiem, że istnieją przesłanki, że działania restrukturyzacyjne przyniosą więcej korzyści niż postępowanie upadłościowe.

Należy tu jednak podkreślić, że w obu przypadkach ustawodawca wyklucza sytuację podjęcia postępowania restrukturyzacyjnego wobec dłużnika, u którego zachodzą przesłanki, że podjęcie takiego postępowania miałoby na celu pokrzywdzenie słusznych praw wierzycieli.

Zyskowność a płynność

Zyskowność jest miernikiem uniwersalnym, który stosunkowo łatwo interpretować. Zyskowność można stosować wertykalnie do porównań efektywności działania jednego przedsiębiorstwa w danym horyzoncie czasowym np. miesiącach lub latach lub horyzontalnie do porównywania efektywności różnych przedsiębiorstw w tym samym czasie np. zyskowność dużych firm budowlanych w 2015 r. czy też rentowność kilkunastu przedsiębiorstw w I kw. 2016 roku funkcjonujących w tej samej grupie kapitałowej.

I sprawa jest oczywista, przedsiębiorstwo bardziej zyskowne jest lepsze – działa bardziej efektywnie od mniej zyskownego.

W przypadku wskaźników płynności również można dokonywać podobnych porównań i zestawień jak w przypadku zyskowności jednak sprawa oceny jaki poziom płynności jest lepszy a jaki gorszy nie podlegają już takiej jasnej kwantyfikacji.

Płynność może być zbyt niska kiedy przedsiębiorstwo zaczyna mieć problemy z niewypłacalnością ale również może być zbyt wysoka. Mówimy wówczas wtedy, że przedsiębiorstwo jest nadpłynne. W tym drugim przypadku może to rodzić różnego rodzaju napięcia i konflikty – zwłaszcza w dużych przedsiębiorstwach, gdzie interesy właścicieli i menedżerów zarządzających nie są spójne. Nadmiar gotówki i płynnych środków daje większy komfort zarządom i swego rodzaju bufor bezpieczeństwa. Właściciele mogą jednak mieć inne oczekiwania – po co gotówka ma leżeć na kontach firmy, skoro można ją wypłacić właścicielom, na przykład w formie dywidendy, i ci mogą ją wykorzystać w dowolny sposób, który zapewni im największą użyteczność.

Tak więc trudno jest mówić o optymalnym poziomie płynności, gdyż wszystko zależy od indywidualnej sytuacji. Inne potrzeby płynnościowe mogą mieć firmy z różnych branż: np. produkcyjnych i handlowych; inne mogą być również wymogi w przypadku dużych korporacji, które mają dostęp do instrumentów finansowych i rynków kapitałowych a zupełnie inne dla średniej wielkości przedsiębiorstw rodzinnych dla których dostępność pewnych instrumentów może być poza zasięgiem.

Jedno nie podlega wątpliwości, tak samo jak analizuje się i prognozuje zyskowność – tak samo również należy analizować i prognozować płynność.

Mierniki oceny płynności finansowej

Płynność danego aktywa określa łatwość z jaką może ono być zamienione na gotówkę.

Wskaźniki płynności pokazują na zdolność firmy do wygenerowania wystarczającej gotówki celem uregulowani swoich zobowiązań krótkoterminowych.

Wskaźnik płynności bieżącej:

– wskaźnik ten mierzy zdolność przedsiębiorstwa do regulowania swoich bieżących zobowiązań przy pomocy bieżących należności.

Wskaźnik płynności bieżącej = należności bieżące / zobowiązania bieżące

Przykładowo jeżeli: należności bieżące wynoszą 25 mln zł, a zobowiązania bieżące 15 mln zł, to wskaźnik płynności bieżącej wynosi 1,67.

Wskaźnik płynności szybkiej:

– wskaźnik ten jest bardziej rygorystycznym pomiarem płynności, który porównuje wysoce płynne aktywa bieżące do bieżących zobowiązań.

Wskaźnik płynności szybkiej = (gotówka + należności krótkoterminowe + płynne aktywa finansowe) / zobowiązania bieżące

Przykładowo jeżeli: gotówka w firmie wynosi 3 mln zł, należności krótkoterminowe 10 mln zł, a płynne aktywa finansowe 5 mln zł, zaś zobowiązania bieżące 15 mln zł, to wskaźnik płynności szybkiej wynosi 1,2.

Wskaźnik: sprzedaż netto do kapitału pracującego

– wskaźnik ten mierzy poziom sprzedaży generowany na dany poziom kapitału pracującego.

Sprzedaż netto do kapitału pracującego = Sprzedaż / (aktywa bieżące – zobowiązania bieżące)

Przykładowo jeżeli sprzedaż wynosi 50 mln zł, aktywa bieżące 25 mln zł, a zobowiązania bieżące 15 mln zł to sprzedaż netto do kapitału pracującego wynosi 5, czyli pięciokrotność.

Wskaźnik obrotu należności:

– wskaźnik ten mierzy jak szybko firma ściąga swoje bieżące należności.

Wskaźnik obrotu należności = Sprzedaż netto / należności bieżące

Przykładowo jeżeli sprzedaż wynosi 50 mln zł, a bieżące należności handlowe 10 mln zł to wskaźnik rotacji należności wynosi 5 razy.

Modyfikując ten wskaźnik na dni otrzymujemy 365/5 = 73 dni (czyli średni termin spływu należności do firmy wynosi 73 dni).

Wskaźnik obrotu zapasami:

– ten wskaźnik pokazuje z jaką częstotliwością zapasy są nabywane (produkowane) a następnie sprzedawane w danym okresie.

Wskaźnik obrotu zapasów = koszty sprzedaży towarów / zapasy

Przykładowo jeżeli koszt sprzedaży towarów wynosi 40 mln zł a wartość zapasów 7 mln zł to wskaźnik rotacji zapasów wynosi 5,7 razy.

Modyfikując ten wskaźnik na dni otrzymujemy 365/5,7 = 64 dni (czyli średnia ilość dni jaką zapasy pozostają w magazynie wynosi 64).

Kiedy należy się bać?

Tak jak wspomnieliśmy wcześniej nie ma optymalnego poziomu płynności, który byłby uniwersalny dla każdego przedsiębiorstwa. Wszystko zależy od indywidualnej specyfiki danej organizacji.

Na pewno przedsiębiorstwo handlowe działające w branży FMCG (dóbr szybko-zbywalnych) o ugruntowanej pozycji na rynku będzie miało inne potrzeby jeżeli chodzi o płynność niż firma budowlana działająca na wysoce cyklicznym i sezonowym rynku, gdzie wahania sprzedaży mogą mieć bardzo dużą dynamikę.

W pierwszym przypadku przedsiębiorstwo jest w stanie w miarę precyzyjnie zaprognozować jaki poziom gotówki spłynie ze sprzedaży zapasów jeżeli ma dużych kontrahentów o stabilnym ratingu, którzy na bieżąco regulują swoje faktury.

W drugim przypadku firma może mieć do czynienia z wahaniami wynikającymi z: dużymi cyklami w zakresie realizowanych zleceń, jakością kontrahentów którzy mogą płacić ze znacznym opóźnieniem czy też czynnikami zewnętrznymi jak np. wyjątkowo sroga zima, która może zakłócić spodziewany cykl spływu należności do firmy.

Druga z omawianych firm musi mieć zdecydowanie większe zasoby płynnościowe tak aby sprostać wszystkim tym wahaniom związanym z cyklicznością i sezonowością a dodatkowo potencjalnymi czynnikami zewnętrznymi, które również mogą odegrać rolę w zapotrzebowaniu na płynne środki pieniężne.

Tak więc samo to, że wskaźniki płynnościowe znajdują się na niskich poziomach nie znaczy, że firma wymaga już podjęcia działań restrukturyzacyjnych. Każdy przypadek powinien być analizowany w szerszym kontekście.

Jakie podejście zastosować w firmie aby uchronić się przed pułapką niewypłacalności?

Przede wszystkim należy mieć dedykowany zespół (osobę), która będzie dokonywała cyklicznych przeglądów sytuacji płynnościowej w firmy. Standardowo takie procedury odbywają się w dziale kontrolingu finansowego.

Przedmiotem analizy są:

• Płynność naszej organizacji w wymiarze historycznym – jak zachowywała się płynność w poprzednich okresach (miesiącach, kwartałach, latach) – analiza ex post
• Płynność na tle konkurencji – jakie wskaźniki płynnościowe mają firmy o podobnym profilu (jeżeli takie informację są trudno dostępne można wykorzystać dane branżowe cyklicznie publikowane np. przez GUS)
• Płynność jaka nas czeka w przyszłości – na podstawie przewidywanych budżetów budujemy modele finansowe które pokażą nam poziomy płynności w kolejnych okresach – analiza ex ante.

Dokonując analizy przyszłościowej najlepiej jest zbudować kilka scenariuszy (wariant pozytywny, neutralny i negatywny), które pokażą nam jakich poziomów należy oczekiwać w zależności od sytuacji firmy.

W sytuacji kiedy nasze analizy będą wskazywać na to, że istnieje realne ryzyko utraty płynności należy natychmiast podjąć działania dostosowawcze.

Podstawowe pytanie jakie należy sobie postawić jest takie czy jestem w stanie zażegnać kryzys przy pomocy dostępnych zasobów wewnątrz organizacji czy też powinienem posiłkować się wsparciem zewnętrznym.

Jeżeli okaże się, że posiadane zasoby nie są wystarczające do naprawy sytuacji z pomocą może nam przyjść wspomniana na początku ustawa „Prawo restrukturyzacyjne”. Daje ona możliwość działania jeszcze wtedy kiedy firma spodziewa się utraty płynności a nie jedynie kiedy już ją utraciła.

I należy z dużym naciskiem podkreślić, że jest to idealny moment na restrukturyzację przedsiębiorstwa. Firma jest puki co w dobrej kondycji, nie utraciła zaufania swoich kontrahentów i odbiorców a jej wizerunek i reputacja nie zostały nadszarpnięte zarówno na zewnątrz jak i wewnątrz organizacji.

Oczywiście firma może również wyjść z opresji kiedy faktycznie już utraciła płynność. Zgodnie z obowiązującym „Prawem restrukturyzacyjnym” ma ku temu szereg rozwiązań i możliwości, jednak wtedy jakaś szkoda została już poczyniona – zaufanie nadszarpnięte, być może naruszony wizerunek i reputacja.

 

Podsumowanie:

Nowoczesne przedsiębiorstwo powinno być świadome zagrożeń jakie niesie za sobą pułapka płynnościowa. Zysk jest kluczowym miernikiem efektywności działania przedsiębiorstwa jednak to brak płynności często decyduje o jego „być albo nie być”.

Nie ma uniwersalnych parametrów obrazujących stabilność i bezpieczeństwo w obszarze płynności – każde przedsiębiorstwo jest inne.

Należy bezwzględnie monitorować wszystkie aspekty związane z płynnością zarówno w wymiarze ex post jak i ex ante. Kluczowe jest wyłapanie wczesnych sygnałów ostrzegawczych, które pozwolą nam na podjęcie odpowiednich działań.

Jeżeli dzieje się źle a nasze wewnętrzne zasoby nie pozwalają nam na pokonanie przeszkód pamiętajmy, że ustawodawca stworzył „Prawo restrukturyzacyjne”, które umożliwia przedsiębiorstwom w kryzysie podjęcie działań naprawczych.

Pamiętajmy, że działając wcześnie – z odpowiednim wyprzedzeniem jesteśmy w stanie uniknąć wielu szkód, które na późniejszym etapie kryzysu mogą już przynieść nieodwracalne skutki.

 

 

 

Zobacz więcej z kategorii: dla przedsiębiorców